Le management disruptif, découlant de la notion de « disruption », est une nouvelle approche du fonctionnement de l’entreprise qui rompt définitivement avec les modèles classiques. Conceptualisée en 1994 par l’économiste et professeur Clayton Christensen (Harvard), la disruption met l’accent, avant tout, sur l’innovation. Cela dit, toute innovation n’est pas automatiquement disruptive… d’où la particularité du concept. Voici tout ce que vous devez savoir sur le management disruptif.
Management disruptif : de quoi parle-t-on ?
On le sait, le concept de disruption est l’œuvre de Clayton Christensen, économiste et professeur à Harvard, qu’il a présenté pour la première fois en 1994. Ce que l’on sait moins, c’est que la notion de disruption a également été conceptualisée par le publicitaire français Jean-Marie Dru. De quoi s’agit-il, exactement ? Dans les mots de Clayton Christensen, « sont disruptifs les nouveaux entrants qui abordent le marché par le bas, et se servent des nouvelles technologies pour proposer des produits ou services moins chers ». Tout est dit ! Le professeur Christensen conçoit le management disruptif, ou l’innovation disruptive pour être plus précis, comme une stratégie dont le but est de casser les codes d’un secteur, de remettre en question les conventions établies sur un marché pour mettre en place un nouveau modèle plus créatif, à même de proposer des produits et / ou services réellement innovants.
Le professeur Christensen relève toutefois un amalgame existant entre les notions de disruption et d’innovation. Nous vous le disions, toute disruption n’est pas forcément disruptive. Pour mieux comprendre le concept de management disruptif, il faut savoir qu’en électricité, une force disruptive ou un phénomène disruptif désigne les décharges électriques qui se produisent soudainement et font naître une étincelle. En management, il faut donc comprendre la disruption comme une rupture. Pour reprendre le propos du professeur Christensen, une entreprise disruptive qui propose un produit et / ou un service entre sur un marché où l’offre est jugée satisfaisante. Elle intègre donc un segment où il y a déjà des acteurs bien établis.
C’est précisément à ce niveau que la notion de disruption entre dans le jeu : l’entreprise disruptive, à force d’innovation dans ses produits et / ou services, arrive à s’imposer sur un marché concurrentiel en prenant des parts aux autres acteurs. La raison à cela est que ces derniers se concentrent généralement sur le segment le plus rentable, et perdent de ce fait leur position de leader sur le marché. On parle d’innovation disruptive dès lors que le nouvel entrant sur le marché se positionne sur ces segments.
Management disruptif, pourquoi faire ?
La réponse à cette question tient en un mot : Uber. Avant de vous expliquer, parlons contexte. Vous avez certainement dû remarquer la volatilité et l’instabilité qui marquent l’économie. Dans un tel contexte, il est normal que les dirigeants d’entreprises s’inquiètent. Leur cauchemar absolu ? Se faire « uberiser » ! Autrement dit, qu’un nouveau concurrent venu de nulle part et auquel personne ne s’attendait leur prenne leurs parts de marché, voire complètement les anéantir. C’est ce que Clayton Christensen appelle l’innovation disruptive, c’est-à-dire l’arrivée de nouveaux entrants qui ciblent l’entrée de gamme d’un marché, avant de monter en gamme pour exclure les acteurs historiques dudit marché. Cela dit, le théoricien de la disruption ne voit pas exactement Uber comme un cas d’innovation disruptive (nous y reviendrons un peu plus bas).
En parallèle, plusieurs études sérieuses font état du désengagement des salariés, qui sont nombreux à juger l’entreprise dure, difficile ou fermée. D’où l’importance de donner une nouvelle dimension à la vision que les collaborateurs ont de l’entreprise, et que celle-ci s’accorde sur leurs ambitions. A ce niveau, il faut savoir que la disruption se propose justement de développer l’innovation stratégique, mais aussi systémique, structurelle, sociale et scientifique. En gros, l’innovation managériale pousse à une remise en question profonde du mode de pensée des managers, ce qui résulte en plus d’engagement de la part des salariés et, in fin, en des performances optimales de l’entreprise.
Management disruptif et entreprise disruptive : le cas Uber
Revenons aux bases du concept de disruption. Pour Clayton Christensen, une entreprise véritablement disruptive est celle capable de défier les acteurs bien établis d’un marché, malgré le fait qu’elle dispose de moins de ressources. Nous vous le disions, les entreprises en place se concentrent en priorité sur l’amélioration des produits et services qui intéresse leur clientèle la plus exigeante, en même temps la plus rentable. En gros, elles répondent aux attentes d’un ou de plusieurs segments et ignorent les besoins des autres.
C’est dans cette brèche qu’une entreprise disruptive arrive à se faufiler, en ciblant les segments délaissés par les acteurs historiques du marché, leur offrant des produits et / ou services adaptés à leurs besoins, souvent à prix moindre. Car les entreprises en place sont occupées à accroître leur rentabilité dans des segments plus exigeants, elles ne réagissent pas forcément à l’entrée sur le marché de ce nouveau venu. Ce dernier a donc le temps de monter en gamme, offrant des fonctionnalités que les clients des acteurs historiques attendent. A partir du moment où la clientèle traditionnellement acquise aux acteurs historiques adopte en masse l’offre des nouveaux venus, on parle alors de « disruption ».
Venons-en maintenant à Uber et posons-nous la question suivante : Uber est-il réellement une entreprise disruptive ? Pour Clayton Christensen et les autres théoriciens du management disruptif, la réponse est claire : non, Uber n’en fait pas partie. Ils s’expliquent en démontrant que, malgré la croissance spectaculaire d’Uber, elle n’a pas vraiment « disrupté » l’activité des taxis. Théoriquement, la stratégie de développement d’Uber ne répond pas exactement aux canons de l’entreprise disruptive, même si elle est souvent décrite comme telle.
La raison à cela tient de la définition même des innovations disruptives. Toujours selon la théorie, les innovations disruptives naissent dans le segment bas de gamme d’un marché, ou dans un nouveau marché. Les innovations disruptives sont possibles justement parce qu’elles naissent à des endroits négligés par les acteurs historique :
- Les segments d’entrée de gamme, délaissés par les opérateurs historiques, occupés qu’ils sont à offrir à leurs clients les plus exigeants et les plus rentables des produits et services évolutifs ;
- Les nouveaux marchés, créés par les entreprises disruptives là où il n’y en avait pas.
Dans le premier cas, les entreprises disruptives s’engouffrent dans la brèche en fournissant des produits et services adaptés segment d’entrée de gamme d’un marché. Dans le second, elles arrivent à transformer des non-consommateurs en consommateurs, créant ainsi un tout nouveau marché. Or, Uber n’est né à aucun de ses endroits !
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